1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接处理问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属处理问题上；
1、领导花大量的时间帮助下属处理问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好；
2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。后 果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。
当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？
1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；
五、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。
做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少。
过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人、3000人吗？管理者不愿承担相应的责任，全是老板做。
七、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”
下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。
领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。
九、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。
2、老板的亲属和朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。
1、不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；2、员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强。
4、要知道事情的果因关系，好报才会有好人，越是自觉自愿为企业付出的员工越是需要高额的回报，否则这种付出不可持续；
2、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调，就去量化它。不能量化，就不可以考核。
想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇上问题总是为自己找退路，找理由。
1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化。
今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。
2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点；
当问题出现时，部门都是讲其他部门的原因，与自己部门关系不大甚至推得一干二净（销售部——生产部——研发部——财务部——采购部）。
1、明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（如果出现错误，没有推卸责任的机会）；
例：有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员工，决定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报，黄决把这个任务交给了王主管办理。但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。” 这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是怎样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲？说明了下属未主动的思考问题，察觉缺陷和解决实际问题。那下次如果有没达成目标，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没做好事情的原因。
2、当上级在布置工作时，假如慢慢的出现不清楚的地方，责任在下级。因为执行的是下级；不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚；
一些老员工跟老板一起打拼的时间非常长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。
举 例：有一家公司用高薪从别的企业聘请了一位人力资源总监，公司内的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度，老总这时就犯难了，处罚还是不处罚？好不容易招来一个人，如处罚他走了怎么办？制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立，是为了大家共同的利益而设立，公司是给你施展自己才华的平台，是让你创造结果赚钱的地方，所以制度是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行，导致了责任权利不对等。那样对企业的危害将会越大。
1、人才流失后企业要重新招聘新人，招过来的新人企业就要重新投入成本培训新人；
2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场，使得公司市场占有率缩水，举步艰难，人才的流失对公司员工也造成非常大的心理冲击，导致员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。
1、人是企业的重要资产，是创造企业价值的关键。员工会离开企业53%是因为薪资问题，企业可采取入股的方式让高层管理参股，像年度分红、奖励机制等一些方式；
2、企业要训练员工发展，培育人才，推行学习性组织，透过这种培训方式可提升员工的士气，降低人才的流失比例，创造好更好的企业文化，增加公司的学习氛围，同时提升企业的形象。透过组织学习加强公司薄弱环节，提升竞争力；
2、纵向看：上下级责任不明确：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
1、战略问题：企业过于追求管理的完美，不明白不同阶段的企业重点应该在哪里；
二十三、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种现象 现 象：
老板总是希望员工多做事少拿钱，自己获得更多的利益，于是增加员工工作量、上班时间或减少员工薪水等。
跟老板作短期利益和长期目标的分析（所有长期目标的达成，都是短期利益牺牲的过程。）
二十七、“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任 现 象：
二十九、虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提 现 象：
1、老板个人把企业带大，能力很强，太有主见，不喜欢听取别人的异议，企业能人文化；
1、从部属来说，类似的事情部署能解决但他就不会去解决，而是等着老板来解决。首先他怕自己出错让员工觉得他无能，影响自己在员工心中的位置；其次他等着老板出错，老板错了就证明他是对的；
2、从员工层面来说，员工不知道该听谁的，造成在状况发生时，如果老板不在，问题就得不到及时解决，增加内耗及管理成本。
1、既然被授权，就从另一方面代表着为你承担相应的责任，那么就要清楚地界定每个人的职责权限，无论是谁，都不得违越；
2、如没办法找到，要亲自与高层沟通，了解高层的期望和改善的重点方向，在以后的工作中加以改进。
2、企业只注重员工的物质收入（如工资、工作条件、工作环境等），而在精神回报（如工作成就、社会认可、发展前途等）方面做得比较少。
2、未来企业的竞争是人才的竞争，没有人才，不能为客户创造价值，企业没办法生存。
b、注重员工个人发展，搭建公平的竞争平台，提供学习、培训机会，促使优秀人才脱颖而出；
c、有情的领导。（使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境；）
b、构建合理的分配制度与晋升制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定。
“理由第一，结果第二”，执行要的是结果而不是达成目标。员工做事情时没有将公司要的结果放在第一位。
1、首先公司上下在思想上明确一个基本的道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责；
三十三、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围 现 象：
企业领导以个人魅力、感情来领导下属，而不是靠制度、流程。不能受益的员工很有意见。
高层看问题缺乏“整体思维”，战略两个根本原则中第一个原则就是：整体至上。
1、如果领导眼里只有明星员工，那么就会降低非明星员工的工作积极性，同时明星员工过于骄傲会自满，为维护自己的形象做出有损公司利益的事情。长此以往，公司员工工作没有热情，激情消失，缺乏活力，一盘散沙；
1、从思想上，要明确一个公司是一个整体，在任何情况下，团队是第一位的，任何一个公司的强大，一定是团队努力的结果；
b、注意激励的方式与方法。比如可以多给做得优秀的员工提供升职、培训、旅游的机会，让其它人看到做好了会有这样的结果，也激励了其它人。
2、你想要什么样的文化，你就要亲自向员工做出表率，员工会按你指引的方向走；
战略制定下来后，到了执行层面，员工在思考为何需要这样做？这样做有什么样的问题等。老板为了及时得到结果，不得不自己采取行动。
1、改变员工思想意识：执行前：决心第一，成败第二；执行中：速度第一，完美第二；
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